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汽車四化改革中 “新舊”車企的夢想和焦慮

http://dailynews.sina.com   2018年05月10日 21:24   北京新浪網

討論議題1 汽車四化年代的改革討論議題1 汽車四化年代的改革

  5月11日-12日,第十屆中國汽車藍皮書論壇在北京舉行。本次論壇的主題是“夢想與焦慮”,將重點探討汽車四化大潮下,汽車產業在新的歷史機遇下時代的夢想和個體的焦慮。新浪汽車作爲論壇的獨家戰略合作媒體進行了視頻直播和圖文報道。以下爲討論議題:汽車四化年代的改革內容:

  對話環節的嘉賓:

  中國一汽董事長、黨委書記徐留平先生

  沃爾沃全球高級副總裁、亞太區總裁兼CEO袁小林先生

  奇點汽車創始人、CEO瀋海寅先生

  著名學者、商業評論家吳伯凡先生

  主持人:清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全先生

  主持人(趙福全):各位嘉賓,各位領導,大家上午好!按照賈可老師的邀請,我又客串了一把主持,非常有幸主持這個節目。剛纔徐留平董事長也說了,實際這個論壇做了十年,做出來了,很像樣,有點不太正經的賈可老師也變成了穿西裝的賈可博士。

  三年前提出來“四化”,那個時候的“四化”大家還搖搖擺擺,有的人認可、有的人不認可,經過這三年汽車產業發生了翻天覆地的變化,今天的“四化”大家高度認同,只是大家打法不同,目標是一致的,道路可能有所不同,應該說都在朝着“四化”怎麼樣把汽車產業做的更好在努力。

  我們今天這個論壇叫“夢想與焦慮”,在“四化”形勢下的改革,首先剛纔徐留平董事長也談了很多他的想法。我主持特點就是,咱們稍微輕鬆一點,賈可那麼正經,你都正經了,我們這個氛圍就輕鬆不起來,徐留平董事長也是西裝革履的,我本來也打着領帶來的,我把領帶摘下去了,下面大家充分互動一下,我的特點就是多點掌聲,我們臺上的人要靠你們的掌聲讓他們碰撞出火花,還記得去年論壇的火花嗎?不提了,今年要碰撞出來比哪個更激烈的火花。

  既然今天的主題是“夢想與焦慮”,首先每個人談你的夢想是什麼?你爲什麼焦慮?首先徐留平董事長。

  徐留平:我剛纔講了,我的夢想就是讓每個人的夢想成真,叫做紅旗插遍全中國、插遍全世界,這就是夢想。如果說有焦慮,就是時間不夠啊,你想有那麼多旗子要去插。

  主持人(趙福全):如何把紅旗做得叫好又叫座,現在紅旗沒有人不叫好,但是如何叫座是我們徐留平董事長的夢想,也是我們中國汽車人的夢想。

  沃爾沃亞太的CEO袁小林,你的夢想是什麼?

  袁小林:我是轉行做汽車,做汽車人的想法都是這樣的思維,徐董事長希望紅旗發展壯大,能夠在全世界生機勃勃,我的想法,順着這個思路,但是稍微具體一些,我是希望站在這個角色上,在中國的消費者考慮買豪華車的時候,沃爾沃是在考慮之內的。

  主持人(趙福全):只是在之內的,夢想太小了,不值一提。

  袁小林:只是在之內就可以,因爲我想作爲這樣一個悠久的世界知名品牌,有這樣出色的產品,只要我們的消費者在考慮買豪華車的時候想到沃爾沃,我現在的銷量就可以輕鬆翻番,只要消費者還去看沃爾沃,我的銷量可以輕鬆翻兩番,這就是我作爲亞太區的負責人一個夢想。

  焦慮,想起來從不同層面有各種各樣的焦慮,我覺得基本上就是一個商業運營正常的焦慮,每天想不到更多的焦慮了。

  主持人(趙福全):給點掌聲鼓勵一下,他有點焦慮,看來問點難的問題他就更焦慮了。首先小林我們也是老朋友了,一起在賣沃爾沃的時候我們也並肩戰鬥過,但是你堅持到最後了,現在成了沃爾沃亞太的CEO,今天在這兒不應該談你是新兵還是老兵,都是汽車人,至少是新汽車人。

  用賈可博士的話講,今天的人最終誰是合格的汽車人,成敗論英雄。剛剛小林總談了很重要的一點,只要大家關注沃爾沃,我的銷量就翻番了。意味着,中國有13億人巨大的市場,品牌的重要,所以多來賈可搞的論壇,別人就關注你的品牌,你的銷量就翻番。但是小林總不焦慮,我感覺到不正常,一會兒還得讓他焦慮焦慮,現在你得開始焦慮如何回答趙教授非常難的問題。

  奇點汽車的沈總,你來談一談。

  瀋海寅:我覺得夢想其實兩個點,第一個,作爲一個男人,我覺得首先造輛自己夢想當中的一輛好車,這個是兒時就一直有一個想法。其實我自己原來是一個汽車人,然後到互聯網行業,再從互聯網行業兜了一圈又回到了汽車行業,我們在2014年成立這家公司的時候,我們就有大的夢想,叫“讓每一次出行都成爲美好的記憶。”

  爲什麼今天的出行有時候不讓人覺得美好?就是因爲我們的交通太擁堵,我們的交通有時候還會發生一些事故,我們的空氣還不夠清新,甚至有時候我們用這輛車的時候,還不夠方便,所以這些點都是我們在未來要去努力克服的,等到我們真正能夠做到讓每次出行都成爲美好的記憶的時候,我覺得我們的夢想就真正成真了。

  這個夢想其實也挺大的,要讓每一次出行都成爲美好的記憶的話,這個夢想其實非常大。其實我覺得在實現這個夢想當中有非常非常多的事,我們理想很大,但是你的現實卻是非常骨感的,從骨感的現實到非常豐滿的理想之間的鴻溝如何去跨越?要通過每天辛勤的工作、每天的努力要去實現。

  所以我覺得我們一直是如履薄冰,天天都覺得明天就要摔下去了、明天就要掉到哪個坑裏去了,這種焦慮感我覺得還是真實存在的。所以我說,像小林總是沒有焦慮的,我是每天在焦慮,時時刻刻在焦慮。

  主持人(趙福全):新興企業的汽車領軍人,爲了讓出行更美好,夢想偉大,現實也很骨感,要想實現,絕對要一件一件事的做、一張一張圖的畫、一輛一輛車的造。徐總焦慮是要把紅旗插遍全世界,你的焦慮就是如何跟他同臺競技。

  吳老師,您是非常特殊的,您既是消費者,又是評論家,也是局外人,今天我們不想聽您個人作爲男人的夢想和焦慮,你評價評價他們三個人哪個人的焦慮更靠譜?哪個人的夢想更合適?

  吳伯凡:其實我也想說一下我自己的焦慮,我一直到現在還不會開車,以前是沒錢買車,現在基本上不是太離譜也都能買,但是我總覺得那個車不是我的,因爲我不能開車,我一直很焦慮,夢想就是有一天所有開車的人跟我們這些不開車的人都沒有什麼憂思,無人駕駛,這就是我的夢想,我希望這一天早點到來。

  而他們在座的他們的焦慮和夢想我覺得都有一個背景,就是我們馬上要談的“四化”,在這個背景下談焦慮和夢想。我們不要在泰坦尼克號上爭頭等艙,那種爭頭等艙的焦慮是沒有意義的,一定要看到即使不是太清晰,但是一定出現的那個圖景,在這個圖景下我們來做事情,有些焦慮的事情,就像我自己,如果無人駕駛車來了就不焦慮了。

  還有一些,夢想在新的圖景下會把一些很弱勢的人賦予他力量,包括造車的人、造車的企業,所以未來作爲一個局外人,不在汽車產業之內的一個人,我都覺得特別有想象的空間,甚至是莫名的旁觀者的那種激動。

  主持人(趙福全):謝謝吳老師。吳老師作爲男人,不會開車,還想開車,這就是他的夢想,但也是他的焦慮,到底花多少錢能夠實現這個夢想他沒說,同時他也覺得夢想實際上是讓男人能夠奮進、讓女人也能奮進、讓這個社會進步,但是夢想能夠讓人賦能,而且焦慮是很必要的,因爲沒有焦慮,夢想就難以實現。

  夢想和焦慮我想今天應該每一個論壇都問問,還是挺有必要的,既然賈可定這個題了,平時很難有這種場合跟大家分享一下夢想和焦慮是什麼?怎麼和你原來的老領導同臺競技也是挑戰?徐總把你提成總裁了,但是現在你跟他競爭,臺前爲敵、臺下爲友,挺難的。

  第二個問題,剛開完北京車展,三年前賈可老師提了“四化”,那時候我演講還批了,我說這“四化”有點不靠邏輯,有的是技術的、有的是商業模式的,但是今天的“四化”已經成爲家喻戶曉,尤其搞汽車的人,是一個實現自己夢想、帶來焦慮的一個前提了,北京車展大家看完之後,圍着這“四化”大家感覺多有哪些變化?你怎麼看未來“四化”的發展?

  徐留平:剛纔趙總說到關於“四化”的話題,我覺得賈可當年提出“四化”還是有他的道理的,並且從他的文人角度來看有很好的概括性,我覺得有他的意義。現在來看,今年的北京車展看的到兩個概念,一個就是整車好好看,看完整車還不一定夠,更需要看看零部件,因爲這個過程當中一系列的圍繞這“四化”的新的技術那真是層出不窮,所以說我想對未來的整車企業來講,與一系列的戰略合作伙伴來共同實現“四化”,實現吳伯凡老師剛剛提出來的要無人駕駛,並且是乾淨的、無憂慮的、高體驗、好體驗的無人駕駛。

  主持人(趙福全):謝謝徐總!北京車展簡單的看車展已經不夠了,只有顏值是不夠的,你核心的東西,要想實現吳老師的自動駕駛,還得是低成本的、買得起的,核心的是零部件,實際上徐總肯定是看了零部件有感而發,同時看了中國零部件的進步也更增強了信心。

  小林總,北京車展看完了,焦慮來了。

  袁小林:其實剛纔你一直說夢想也好,概率也好,更多還是一個心理狀態,我覺得作爲車企,剛纔回想了一下,我差不多也有十年時間了,雖然轉行過來的,但是我最深得一個體會,還是說需要認清方向的基礎之上,把戰略定清楚,把計劃定清楚,紮紮實實地去試試,這個是真正能夠實現,無論是我們的大夢想還是小夢想,都是非常堅實的和恐怕最終回被證明唯一的一條路。

  至於說到“四化”,我覺得,這更多的還是由於技術的進步引起的一系列的可能性,在汽車作爲出行產品,在商業模式上需要對這種可能性的一種應用,“四化”無論是自動化、共享出行、自動駕駛、互聯互通,無論大家怎麼定義,側重強調哪些點,基本上由於技術的變革引起的一系列的變革。

  大家怎麼來做,我想方向是清晰了,可能路徑、方法、時間表,可能從各個地域、各個競爭者,我不太喜歡用競爭者,因爲市場太大了,更多就是能夠向你的消費者展示價值,這裏面的玩家如何以自己的方式應對這個時代給我們帶來的挑戰。

  主持人(趙福全):謝謝小林總。小林總已經一點點展現出來了焦慮,雖然大的方向是一致的,但是具體的還得一臺車、一臺車的賣,不是簡單地盯着競爭對手,要盯着最後的消費者,他纔是你最後的對手,你不征服他,征服了你的對手是沒有用的,因爲你的競爭對手也一樣可以失敗。

  沈總,你看完北京車展感想如何?你作爲造車新勢力,你難道自信了、更強了?

  瀋海寅:北京車展也是我們去上海車展之後第二年獨立地去參加A級車展,在北京車展當中我大部分在自己的展臺,跟自己的客戶溝通,中間一些閒暇時候溜出去逛逛。

  現在用戶對於汽車電動化的接受程度越來越高,的確我們的產品也越做越好,可能兩年前的時候北京車展電動汽車各方面還沒有那麼多,有些還是油改電的,今天就有越來越多完全新的平臺出現以後,在這個平臺上做的這個車已經非常非常出色了,所以這個大趨勢,就像賈可博士三年前提出來的非常具有前瞻性的。

  我自己的一個感受,因爲有些像共享化,其實你在車展上是很難去體驗出來的,可能是每家車企的口號。智能化這個領域中,其實我覺得今天爲止大家還是有不同的理解,有些還是認爲我這輛車能夠上網就自動化了,有些認爲我非得多少多少自動駕駛才能叫自動化,這個裏面其實整個行業來講,還有到我們的消費者,大家還沒有完成共通化。

  所以未來我們如何教育這個市場?如何去形成新的品類?這個裏面整個行業還是需要去想一想,我們講同一個詞的時候,我們背後的內涵到底是否是一樣的?智能化背後的語言很多時候代表的含義是不一樣的。今天對於奇點汽車來講,是要通過軟件不斷迭代的,這個思路我們目前看的時候,往這個思路上走的車企我覺得相對來講還沒有那麼多,這個也是我們的一個機會吧。

  主持人(趙福全):車展已經不是第一次參加了,因爲以前你肯定也盤過,作爲親歷者車展是從上次開始的,這些北京車展是第二次,電動化的趨勢越來越清晰,但是智能化還有很多路要走,什麼叫智能化?人的智商100是高智商,還是250,這個東西就需要我們全行業共同來培育,如果沒有全行業共同的進步,可能單一領域的獨角獸最後也會以失敗告終,這可能是沈總感受到的簡單靠新勢力去推動不夠,傳統車企要有更深的認識。

  吳老師,你給他們評價評價,還是你也去車展了?

  吳伯凡:車展對我來說還是一個小災難,每隔兩年,因爲我家住在新國展南邊的幾百米。雖然對我來說是災難,但是也去看了一下,因爲實在不象話,天天堵在那兒,折磨着你,就是要去關注一下。

  我自己感覺,這“四化”,尤其是我們通常說的電力驅動,具有智能化特徵的,有網聯的互聯互通的,這樣一個物種比我們想象的來的時間要快,我們往往高估一年的變化、往往高估五年的變化,高估一年的變化,到那年的結尾覺得沒有什麼變化,就覺得沒有什麼危險了,但是進化的速度都是以複利增長的,到四五年的時候突然變得讓你不認識。

  我最近看好多關於拖拉機的事情,我發現拖拉機這個物種衍生了很有意思的幾樣東西,一個是坦克,這是人類改變世界的機器,應該說比汽車還要重要的機器。

  我發現有幾家跑車,就是汽車裏跑的最快的是幹拖拉機出身的,蘭伯基尼就是,所以我們在觀察汽車將來怎麼發展的時候,一定要以這種物種和演化的角度來看,千萬不要用我們已有的觀念來看一個新的東西。

  當電視機剛剛出現的時候,很多人對他的定義是,看得見播音員的收音機。因爲我們過去知道收音機,只是用收音機定義電視機,後來發現電視機跟收音機非常不一樣。

  我們現在造車新勢力造的車,表面上是在原來的車的基礎上加了一些新的東西,很可能某一個性狀、某一個要素,在特定的場景下進化出完全不一樣的物種形態,所以我覺得對未來,尤其是五年以後的這個汽車,過去我們籠統地把它叫汽車,但是未來很可能它衍生出好幾個亞物種,甚至是突然突變出一種。

  像我們今天看到的鳥、雞就是禽類其實都是恐龍的後代,恐龍滅絕了,所以進化的角度看這個往往看的更清楚。

  主持人(趙福全):謝謝吳老師。吳老師是局外人,本來買房準備升值的,沒想到成爲擾民了,但是你可以把房子出租給我們的汽車企業老總啊。

  吳伯凡:我那兒經常搞沙龍。

  主持人(趙福全):吳老師核心問題提出來說,我們不應該用停滯的眼光、用歷史的眼光簡單的看未來,優秀的豪車企業原來是幹最爛的拖拉機的,我還真沒有認真研究過這些企業。

  另外,三年沒多大變化、五年可能就會發生質變,我們要用進化的眼光來看,所以這點可能對於我們這些傳統汽車人看像沈總這樣的新進企業可能要開放,如果不這樣就沒有今天的吉利、長城、長安這種企業的崛起,應該說15年前我回國的時候,包括十幾年前加盟吉利的時候,大家覺得不可思議的決定,歷史證明我們得用與時俱進的眼光。

  下面我們每個人單獨問一些問題了,圍着“四化”改革到底怎麼用。徐總您是最大的領導,每次都要從您開始,而且你是最有思想的,你決定了大家怎麼說。“四化”應該說是大方向,賈可老師總結出了,說你是文人提出來的,圍繞着“四化”應該說我們要做很多工作,技術的問題您談到了,而且也有品牌的問題。

  您談到最多的就是,未來的汽車產業單打獨鬥沒有未來,一定要合作,這是“四化”未來發展的大趨勢,要求這麼做,怎麼合作,就要焦慮了,夢想是要佔領市場。您主政一汽之後,做了太多的工作,一個一個交流。

  首先最關注的是,一汽也宣佈了和拜騰合作,同時也入股了摩拜,入股摩拜的時候當時也有刷屏的,覺得不可思議,合作共贏才能讓紅旗插遍全世界,背後深層的思考我想問爲什麼?“四化”未來的時候,一汽在您的主導下,我們傳統車企核心競爭力到底在哪兒?

  徐留平:對一汽集團來講這種合作是多維的,這種多維體現在,在本身的汽車作爲一個產品和服務當中的一種合作,我們在做,這個當中我們會看到,或者將來還會看到一汽集團在這個領域當中的佈局,包括我們可能涉及到像電池電機,以及項服務領域當中的延伸,這種延伸,不是說原來傳統意義上的4S店或者維修店的概念,整個用戶從接觸到的這種延伸,資本的合作,也有業務的合作,這也是過去一汽集團不太一樣的地方。

  第二個概念,合作對一汽集團來說,在整車領域當中我們一系列的合作也在展開,比如一汽集團與一汽、長安、東風極其緊密的合作,這個合作也是全方位的,並且今年也會看到,T3合作的結果是非常豐富的。

  另外也會看到一汽集團和全球領域的合作也是加大的,最近和我們的合作伙伴,像大衆、豐田,在新時代兩個母公司之下的合資企業怎麼搞,無疑是一個話題,最近我們又做了一系列的溝通,怎麼做。

  同時我們跟賓利最近加強了深入的合作。從一汽集團來看,這種合作是從整個價值鏈上,橫向的、縱向的,從合作的形式來看,既是業務的,也是技術的,還是資本的,這個方面的合作。因爲我所認識的或者交流的一系列合作伙伴來看,他們跟我們的理念是我們是一樣的,這個時代如果不合作不可能迎接這個偉大的時代。

  主持人(趙福全):我想徐總在這兒談的是發自內心的,我停下來講,徐總我認爲講和誰合作那是戰術,最核心的問題是徐總作爲一汽集團的領軍人物,面對一個老國企要進行改革的時候,最重要的是什麼呢?是要對新形勢、新時代有新判斷,要有新思想,開放,合作可能是一汽能夠參與競爭、甚至贏得未來競爭最核心的東西。

  這裏面合作既有請進來,大家看到的跟拜騰,也有走出去,而且既有技術上的合作,也有資本的合作,也有很多具體細節的東西,但是我個人認爲這也從另外一個角度彰顯了未來到底我們怎麼處理自主和開放之間的關係。如果簡單地開放沒有自主,我們就是全盤皆輸的放棄,但是簡單地自主不做開放,我們是沒有真正做自主。

  大清最後北洋艦隊的失敗,足以證明了軍事演習成功最後真打的時候落花流水,徐總這麼多年的老國企,要想改革最大的就是思想,我認爲開放是迎接新時代的最有力的武器,至於怎麼開放是問題。

  未來“互聯網+”還是“+互聯網”時代,一定是在協作中共贏,各取所需,在共享中獲利,因爲沒有任何一個企業擁有所有的資源,因爲產業無邊界,企業經營無邊界,各取所需,最終大家共同在未來贏得戰役。

  徐總說他不僅僅跟互聯網企業合作,也跟原來的戰略合作伙伴有深度合作,只是沒有公佈而已。有一個問題問小林總,小林總的沃爾沃爲什麼無憂呢?人家全球已經插遍了沃爾沃的大旗了,我想問“四化”來臨的時代,應該說“四化”有很多東西是區域性的、文化性的東西,不是簡單的技術問題,歐洲有歐洲特色的“四化”,中國有中國特色的“四化”。

  爲了在中國翻一番、翻兩番,你如何把歐洲的“四化”和中國的“四化”有效的結合起來,前提條件是,這個“四化”有什麼不同?沃爾沃的理解在哪兒?在中國如何面對新“四化”?

  袁小林:作爲一個91年曆史的企業,是很容易被人家貼上已經老邁了、他們走不下去了,但是我想從2010年吉利100%收購沃爾沃以後,我們所走過的路是清晰的證明了說這個企業不僅有悠久的歷史和光榮的業績,還有面向未來非常清醒的認識和非常有遠見的佈局,我想舉一個簡單的例子,趙總您當時是在的,當我們在面向未來去考慮動力總成的解決方案的時候,我們提出過2010年提出的四缸2.0升發動機,並且以綜合性的電動化作爲基礎,來全面的作爲動力總成的解決方案,這是2010年的時候提出的戰略方向和決策。

  我想到今天,那個時候人們無法理解,一個豪華車企如何能用這種方案來解決T8的問題,人們認爲豪華就等於什麼什麼的問題,我想今天很清晰地看到了,說沃爾沃汽車以不同車型在世界主要汽車市場贏得年度車,並且XC60還是世界年度車,我覺得把它稱作車界奧斯卡是我希望有的一個認知,這是專業人士經過綜合評定之後對你造車結果的一個認可,這個還是相當有權威性的。

  之所以有這樣的結果?就是在2010年,包括動力總成在內,包括模塊化、可延展性平臺在內,重大的戰略決策出來的,我爲什麼說這麼多歷史上的東西?我想這個問題是很清晰的,但是路徑是大家都在積極的探索,這種探索一定是基於自身的出發點是什麼?我們對環境的判斷是什麼?我們對消費者認知是什麼?我們對整個的政治、經濟環境是如何認知的?

  提出適合我們自己的、符合品牌特性的解決方案,我覺得這是作爲一個有悠久歷史的企業在去面向未來的時候非常清晰的一些原則。有了這些的時候,剩下的就是如何落實這些原則,堅持自己,保持開放,紮紮實實的推進。

  我特別也想說一下開放這個狀態,其實汽車作爲集大成的工業的代表,從來就不是單打獨鬥的,從來就是一個完整的供應鏈體系,從來不是說整車廠可以包辦一切的,只是面臨新的環境的時候,我們需要以更加開放的態度,對待那些我們原來以爲不應該是我們的合作伙伴的那些合作伙伴,因爲技術帶來新的可能性。

  你如何去選擇,在這樣一個環境下、在這樣一個快速發展變化、魚龍混雜的環境下,你如何去選擇好的合作伙伴,這是一個其實蠻有挑戰的問題。

  我想,沃爾沃從自己的角度,很清晰的,我們要找在這些領域最頂尖的合作伙伴去進行探討和實質的合作,而不是僅僅的開開會,比如與蘋果的合作,谷歌、優步、英偉達、奧托立夫這樣傳統的,包括中國的BAT的探討和實質的合作,都在進行,就是會提供一個本質上相同的面向未來的技術、產品和商業模式的解決方案,同時又要面對我們在世界百多個市場有運營的這樣一個挑戰,這些市場是完全不同的。

  主持人(趙福全):就像中國東部和西部、南部和北部都有各自不同的特點,所以我們要在這種技術解決方案的基礎之上,如何應對這種地域的發展不平衡、消費者不同的特點、在商業上解決方案的時候,就要有節奏、有步驟、有區分的、最佳的滿足消費者的需求,你還能補充一句,具體點說,歐洲應對“四化”沃爾沃的打法和在中國有什麼差別嗎?

  袁小林:沒有本質的不同,爲什麼說沒有本質的不同呢?這是一個由技術引起的產品和商業模式的變化,中國和歐洲在做一個大而概之的來看的時候,其實是沒有太大的意義,如果北歐的一個國家挪威,它宣佈2020年就全部實現純電,一點也不奇怪,它也能實現得了,一個不到500萬人的國家,有得是從油氣來的錢,只要宣佈馬上就能實現,500萬人什麼概念,我想只是北京的1/5,北京宣佈全電動化也不是什麼太難的事,只要有決心。

  我說舉這個例子,就想把這個問題的複雜性讓它具體化一點,因爲中國這樣的市場在面臨解決方案的時候,我們不能僅盯着樹梢上的果子,而是整體的解決方案,要對所有的消費者,要對這個社會,要對現在和將來負責任,所以就必須得植根於一個根本,我說的這一個根本一定是叫做符合商業邏輯的商業上的解決方案。

  主持人(趙福全):謝謝小林總!小林總主要講說,在電動化上沃爾沃10年、應該說8年2.0升的發動機解決所有全系產品的動力總成的問題,作爲豪華品牌、大排量意味着豪華,這是一個不爭的事實,只有汽車產業才叫豪華,在中國消費者的心理,那時候確實有爭議的,沃爾沃證實了,最後引領了動力總成傳統發動機電動化、電氣化的大方向,就說明企業做戰略要想透、想明白,同時還要堅持。同時沃爾沃的應對“四化”全球資源集大成,爲我所用,考慮區域化的特點,但是絕對不會簡單地爲某一個區域化過分的關注一個點。

  造車新勢力,三年前,大家覺得野蠻人來造車了,越講越靠譜,大家有點激動,就開始有點信,也懷疑,今天已經瀕臨城下,要臨門一腳的時候,有的車、質量方方面面開始產生了擔憂,尤其是融資包括股比放開、關稅下調,都帶來了很多的焦慮,現在對於新進的車企、新勢力造車既有讚揚,也有懷疑,甚至也有不能說詆譭,可能是不贊同,沈總,你對現在的形勢尤其是負面的東西怎麼看?是不是後悔了,還是更堅定信心越戰越勇呢?

  瀋海寅:結果肯定是越戰越勇,今天的形勢要比吉利、長城那些比我們早的民企當時去挑戰汽車這麼大的一個行業的時候,我覺得條件要成熟非常多,而且用戶的接受程度也非常多,這樣的情況下我們沒有理由不去做好這個事情,但是我們覺得新的事物質疑永遠是存在的,其實某種意義上講我非常贊同賈可博士剛剛PPT上的一句話,說造車沒有新舊區分,區分在於說你造什麼樣的產品,這是有區分的,你造車的態度是有區分的。

  造車的產品,說到底我們是造個智能汽車,是造個AI汽車,還是造非AI汽車,這是有區分的,造車新勢力是有標籤的,但是這個標籤很多場合我在講,我說其實這個標籤有點不對,我們一直希望把這個標籤摘掉,要把我們歸到哪個羣,我們造的是智能汽車,不管老的、新的也好、AI的也好,其實還有非常非常多的車企他們造的不是智能汽車,很多車企都在往電動化發展,大象一旦轉身以後,它的的衝壓力、碾壓力是非常巨大的。

  如果你還是在傳統的領域競爭的話,我覺得勝算是非常小的。所以我覺得我們的戰場一定要從我們從汽車的物種開始變化,我造的不是一個我就把原來汽油車從內燃機改爲電機、從汽油改爲電池這麼簡單的變化,而是說車本身要發生變化,創造新的物種,這個新的物種我認爲就是智能汽車,這點我認爲是需要去進行判斷的。

  另外一個角度,剛剛賈可博士講得很好,正經造車派和非正經造車派,深有同感。我覺得我們其實不管是老的還是新的,在造車的態度上還是有很多區別的,比如像現在徐總的確把所有的精力都投入在振興紅旗,我們要造紅旗好車,提供新服務,我覺得這就是非常好的老大哥的表率,我覺得我們就跟在徐總後面,如何去學習我們去造好一輛車的態度。

  我覺得我們今天,我可以認真的講,我們造一輛車的態度和方法還是非常堅決的、非常好的,是屬於正經造車派的這樣一個陣營裏面的,其實這個陣營並不是特別多,可能都不到一半。

  如何去正經造車?我們公司有一句話,叫做“敬畏傳統,大膽創新”,你對傳統一定要敬畏,真的要每個零件如何去設計好、如何去跟你的供應商溝通好,這裏面我們過去付出了巨大的心血,去年我一年都在親自管供應鏈,認真去跟我們每一個主要供應商去談,當中我在我們產品上面用了很多供應商最好的技術,所以我們供應商的體系在過去一年中基礎打得還是非常紮實的,可以給我們今年的量產帶來很好的前提。

  同時,我們本身作爲車的形態來講,我們包含的,因爲我自己原來在日本呆過十多年,我們有豐田的專家、本田的專家,有50幾位專家在我們公司,同時我們在日本也建立了我們的研究院。所以這些也都保證了我們是想去做好一輛車的,國際的技術力量能夠整合進來。同時我們也跟其他企業合作,讓他們幫我們進一步的去完善我們做的事情。這個方面來講我們是認真地造車。

  另外一個角度來講,我們的確有些地方是不擅長的,比如說我們在製造行業,也許我覺得重新開始去建工廠,對於一家新的企業來講其實面臨挑戰也是蠻巨大的。今天我們講的很多詞,其中一個關鍵詞就是合作,過去我們也是不斷的去跟各個我們的老大哥一塊去合作,所以取長補短,過去說我一定要把自己的短處提升起來,我覺得今天其實最核心點要把自己的長處發揮到最大。

  我覺得我們長處是在於說我們在智能協同各個方面都是從硬件到軟件自主研發,從未來運營汽車來講,因爲你的模式在發生改變以後,其實企業的核心競爭力可能不光是你的設計製造能力,還在於對用戶的運營能力,運營能力方面我覺得也是我們的一個優勢。我覺得把我們的優勢發揮到最大,然後在其他層面上儘量多地去跟我們的合作伙伴、跟我們的同行一塊去合作,我覺得這點其實是非常關鍵的。

  其實我覺得在過去有個觀點說,一家企業,過去老的企業說我沒有想清楚一件事情的時候先封閉,想清楚了我們再開放,對於我們來說我們是開放,任何一件事情沒有想清楚,我們就是開放,某些地方也許會帶來小小的問題,但是這不是我們的問題。

  主持人(趙福全):質疑是事情的,同時造車也要深深的認識到是很難的事情,如何發揮自己的長處,能夠借鑑別人的優勢做好資源組合,新造車企業也不是簡單的PPT造車,也要藉助全球的資源不斷的進步,事實上我們確實要對新造車企業有一個開放的心態。

  今年是改革開放40年,我32年前出國,那個時候中國和國外的差距可想而知,今天我們又怎麼樣?15年前我回國的時候中國400萬輛,現在3000萬輛,我們確實要認識到未來可能比我們想象的發展得快,最好的辦法,不斷地與時俱進。

  沈總說了一句話,當你沒想清楚、也不知道參與競爭,唯一的辦法,開放,兼聽則明,同時要有一顆敬畏的心。所以他也說了,要向徐總這種老大哥企業學習,原來我們倆做自主品牌討論,你也是副總、我也是副總,我總是坐在你下邊,現在你都成爲總裁了,就是長安進步了,我落後了,在學校混飯吃了。從沈總的話講就是,與時俱進、開放,可能是最重要的。

  吳總,你怎麼顛覆我們呢,是不是上萬個零部件,新造車企業講你們落後了,你們有很多東西跟不上時代的步伐了,老用未來一定更有機會來挑戰傳統車企,你怎麼看?

  吳伯凡:您這個問題我瞬間想到的,是有一次我在巴塞羅那參加通信展,我們國內有兩家企業去了,都是好朋友,我說誰誰誰昨天說了,他說他們發佈這個產品不做就不做,要做就做第一,對此你是什麼感覺?他說他才做幾天,我已經做20多年了,他剛剛做這個東西,沒有任何挑戰性。

  我說待會兒你見記者的時候千萬別說這句話,當年諾基亞說蘋果時,就是這麼說的。所以大概是2012年還是2011年,我忘記了準確的時間,諾基亞的末代CEO上任第42天到北京來,非常祕密的,任何媒體不驚動,做了很小的談話,只有5個人。

  當時我就問,我說你上任以後對諾基亞最大的動作是什麼?他說我們諾基亞有很多的鑽石,我要做的工作就是如何把它打磨得熠熠生輝。我當時感到一種很恐懼的東西,後來果然,他最後留下一句名言,“我們沒有做錯什麼,但是我們失敗了。”

  傳統企業和新勢力,不僅僅是在汽車領域,如果問一個問題,說誰發明了數碼相機,誰又是被數碼相機顛覆的?答案是同一個,誰發明了智能手機?誰又是被智能手機給顛覆的?答案也是同一個,前一個叫柯達,後一個叫諾基亞。

  最早的智能手機我用過,確實是諾基亞最早提出概念、最早也作出了成型的產品,但是有一個問題就是,在位企業和在研企業存在着一個動機不對稱,對新市場機會有一個動機不對稱,好多年前我就在講這個話題,那個時候是在講智能手機的時候,今天我覺得汽車業裏頭同樣會重演在手機領域裏頭的,從功能收集到智能手機,功能汽車到智能汽車的這個轉變完全就是一模一樣的。

  什麼叫動機不對稱呢?動機不對稱就是,小的新興企業,像您在做這個,你必須要全力以赴,要不然沒有任何你生存的空間,但是傳統企業他已經有這麼一個市場存在,他的根基是很牢的,在短時間內根本看不到一種決定性的挑戰,所以他會產生一種表面上的敷衍式的擁抱、敷衍式的謙卑,實際上內心裏頭帶着揮之不去的傲慢與偏見。

  所以在這個時候,我意識到自己的動機不對稱,在位企業和在研企業對市場機會動機是不對稱的。我經常用《伊索語言》裏的比喻來說動機不對稱,就是獅子追兔子,追了半天沒追着,狐狸說還百獸之王呢,連一隻兔子都追不着。獅子說,沒辦法,人家是爲一條命在跑,我是爲一頓午餐在跑。這就是動機不對稱。

  主持人(趙福全):新造車企業和傳統企業如何競爭?就要回答,問自己,我是在爲一頓美味午餐在跑,還是爲命在跑。傳統車企你真的就缺那份午餐嗎?你也需要一條命,新進企業,你可能更需要那條命,都得拼命,這就是吳老師的結論,用東北話講“就得玩命”。

  最後一個問題留給徐總,我們談了這麼多,變革、迎接“四化”,所有企業都知道,有技術的問題,也有商業模式的問題,更有創新的問題,但是最終實際是人的問題,而人的問題是理念的問題,更是組織架構的問題,您執掌一汽之後作太多引起行業震動,使我們很多人都沒法想象的大的舉措,應該說得到了很多人的點贊,刷屏的就是您。

  今天我就想跟您聊一下,您跟大家分享一下,您覺得在迎接未來新“四化”中國汽車產業能夠有一席之地,尤其要讓紅旗插遍全世界的時候,您覺得組織變革、管理變革到底最難在哪兒?您現在最大的困境是什麼?希望行業怎麼樣如何給你點贊?

  徐留平:面對新的“四化”下的這種汽車產業,或者說做好紅旗品牌來說,對於我本人或者對於一汽集團來說有他的挑戰。我現在感覺到,所有的挑戰都是來源於你對問題的把握程度和你的決心,如果你把問題也看的很清楚,你的方向也是很明確的,剩下的就是你有沒有勇氣去改變它,如果你有這種勇氣?你就改變它。

  這個話題曾經我去豐田的時候,豐田章男先生就問我,他說咱們合作的事談完,我特別好奇一汽的改革,他說豐田也面臨這個話題,我說你有什麼可以告訴我的?我說第一就是洞見,第二就是勇氣,既然已經看清楚了爲什麼不下手呢。

  後來他改革也挺大的。同樣我去大衆的時候,前任CEO也問了同樣的話題。所以對於一汽集團來講,目標、方向、怎麼做很清楚,現在就是要有勇氣去擁抱改革,要有勇氣去革自己的命,要做到這一條,就能把一汽的改革、紅旗的發展做好。

  主持人(趙福全):好像吳老師和徐總提前做了演練了,這邊說要拼命,徐總說只要向認準了,唯一能不能達到方向的就是敢不敢於玩命幹,就是習總書記講的擼起袖子加油幹。改革是難的,因爲改革是革很多固有思維的命,新“四化”就要求我們傳統車企不要爲了一個午餐去奔跑,要爲了未來能活命去奔跑。

  沈總是在爲自己活命在奔跑,小林作爲全球的企業,也得玩命去奔跑,你的夢想要有,聽完這個之後我認爲小林缺乏的那點焦慮肯定已經達到了目的。徐總,要把紅旗插遍全世界。

  夢想是偉大的,挑戰也是巨大的,但是使命也是偉大的,我相信所有的中國人都期待,應該說汽車強國不是一句口號,應該說未來的汽車強國絕對不是簡單的我把發動機、變速箱做好就行,集全世界之資源爲我所用,真正想明白才能玩命幹。最後相信,我認爲所有的企業都有希望,用賈老師的話來總結,你得成爲成功的企業,我賈可汽車商業評論就尊重你,其他的沒戲。這就是今天的結論。謝謝大家!

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