沉寂了一段時間后，在汽車界頗有些故事的徐剛再次浮出水面。這位吉利集團的前總裁自從2004年9月走馬上任華普集團董事長后，便有些淡出媒体的視線。近來，隨著華普“海派汽車”之聲不絕于耳，女人車概念新鮮出爐，華普汽車以180％的速度增長，徐剛再次引起關注。

　　華普為何敢自稱海派

　　上海華普自1999年上市到2004年，年銷量才1万多輛。華普一直被人忽視，更多的是被人嘲笑：華普小卒，怎敢在上海班門弄斧？這個夾縫里求生存的企業偶然也能被人想起：“華普還沒有死掉？”

　　徐剛在2004年9月接手華普后，傳遞給業界的一個強烈信號，就是“打起了上海的招牌”，以至于人們不得不關注：這個与上海兩長兄相比，小得不能再小的企業怎么敢把上海的標簽貼到自己臉上？

　　面對嘲笑，徐剛不惱：單說華普是民族品牌，沒有特點，別人記不住。華普在上海研發、在上海制造，海派就是華普的特點。上海大眾和上海通用是上海的老牌汽車企業，但他們是德國和美國的品牌，不愿稱自己代表上海文化。那么，海派這個特點就只能是華普有了。

　　“當然，華普自稱海派文化決不僅僅停留在地理位置上。在造車理念和造車過程中也都体現著海派特色。”在徐剛眼里，海派不僅僅是一個符號，一個標志，更重要的是其背后的內涵，“華普汽車体現著上海人的价值觀——体面与實惠的結合。華普的產品既要有突破性、先進性，又要有時尚性。上海的產品不但在中國有很好的聲譽，在全世界都有很好的聲譽。華普是一個帶有上海特色的品牌，這個品牌不但是民族的，也是國際的。”

　　徐剛認為，海派的特色更多体現在華普的生產中，“華普几乎所有的管理人員和生產工人都是上海人，很多供應商也來自于上海和上海周邊。上海人所特有的精明和精細、刻苦勤奮、敢于創新的精神，都体現在華普的產品中。華普在生產過程中很注意節約，這就是上海人的‘摳’。而華普的產品又很精細，是經過上海人挑剔眼光考驗的。”也許，正是上海人的精細和精明，才使華普具有同等檔次車型价格最低，同等价格車型配置最全的特點，也使華普能在激烈的市場競爭中達到180％的銷售增長。

　　女人車的背后是什么

　　華普推出女人車，這個稱謂本身比汽車更能吸引眼球。在我國汽車企業眾多車型里，适合女性駕駛的并不在少數，為何只有華普敢號稱女人車？對這一現象，業內普遍認為，沒有厂家敢把車限定在女性范圍內，畢竟男性車主遠遠超過女性，沒有厂家愿意舍棄這些購買者。

　　華普是否嘩眾取寵？徐剛表示，華普之所以推出女人車，是因為華普敢于把產品定位在細分市場上。“華普的產品只需很小的量，比如5000輛就可以收回成本。因此，可以針對一兩個細分市場開發產品，而大公司一個車型的投資動輳几十億元、上百億元，年產量達不到几万輛根本收不回投資，這些產品必須要針對10個以上的細分市場才能達到生產規模。所以只針對白領女性這樣的單一細分市場，就成了華普的优勢。目標單一了，就可以最大限度地滿足這個細分市場對汽車的特殊需求。”

　　“在大城市里有很多女孩儿，一個月收人五六千元，正在談朋友，她們有能力養一輛汽車，也有這個需求。還有一些白領女性，雖然拖家帶口，但對汽車也有強烈的女性化要求，我們就是為滿足這些細分市場的需求，開發出了女人車。”徐剛在說明了女性車的定位后，又表示，華普的產品研發和制造是完全按照先有市場需求，后有產品設計來完成的。這与合資企業先有車型，再尋找細分市場完全不一樣。也許正因為完全按市場導向開發產品，才使一個既沒有國際背景，又無強大實力和經驗的小公司華普，能在號稱規模經濟的汽車行業里找到立身之地。

　　徐剛表演田忌賽馬

　　2004年，汽車市場告別井噴，驟然變冷，新進入汽車市場的企業無不經曆了生死考驗，此前還沒有積攢起實力，甚至默默無聞的華普不但渡過了難關，而且還迎來了2005年的高速增長。其生存之道，徐剛稱之為田忌賽馬戰略：“集中优勢，拿我們的一等馬和別人的三等馬比。”徐剛解釋，這個戰略有四個要點：以顧客為導向；目標聚焦；差异优勢；建立華普核心競爭力。

　　徐剛承認：華普的品牌、生產、銷售和服務都沒有优勢，但是可以把這些資源集中起來，針對几個細分市場去努力。華普是民族品牌，在車型選擇上很靈活。華普又是民營企業，机制非常靈活，完全可以在找到目標消費群后，按照他們的需求來研發和生產，而且還可以根据市場需求的變化，及時調整，調整的速度是大公司無法比擬的。

　　目標聚焦，就是顧客的需求很多，一個企業的產品不可能滿足顧客所有的需求。華普尋找最能滿足顧客需求的、自己又能做得很好的一些目標來做，這樣就很有競爭力。差异优勢就是要力求產品達到最大的性价比，力求配置合理，在細分市場里形成良好的口碑。“華普的廣告做得并不多，很多人不知道華普，但只要知道華普汽車不錯就行了。”徐剛如是說。